مدتی پیش در وبیناری با عنوان «راهکارهای غیرمالی انگیزش و نگهداشت کارکنان و تقویت شیمی مثبت سازمان» با تدریس حمید فرهمند که به همت نشر برآیند برگزار شد، شرکت کردم. آنچه بیش از همه برای من جذاب بود، تأکید بر این نکته بود که برای نگهداشت کارکنان، همیشه پاسخ را نباید در افزایش حقوق و مزایا جستوجو کرد. گاهی مسئله اصلی نه در «فیزیک» سازمان، بلکه در «شیمی» آن است.
در ابتدای بحث به این نکته اشاره شد که براساس نتایج برخی پژوهشها، بخش قابلتوجهی از خروجهای داوطلبانه کارکنان صرفاً به دلیل مسائل مالی اتفاق نمیافتد؛ بلکه افراد در بسیاری از موارد، مدیر خود را ترک میکنند، نه سازمان را. این گزاره اگرچه ممکن است ساده به نظر برسد، اما برای مدیران یک پیام جدی دارد: کیفیت رابطه میان مدیر و کارکنان، فرهنگ سازمانی و تجربهای که فرد از حضور در محیط کار دارد، میتواند به اندازه حقوق و مزایا و حتی گاهی بیشتر از آن، در ماندن یا رفتن افراد مؤثر باشد.
رضایت شغلی نیز محصول یک عامل واحد نیست. حقوق و دستمزد، امنیت شغلی، همکاران خوب، مدیران شایسته، محیط کاری شاد و فضایی که امکان یادگیری و رشد را فراهم کند، همگی در شکلگیری تجربه شغلی افراد نقش دارند. بنابراین اگر سازمانی صرفاً بر افزایش حقوق تمرکز کند اما محیط کاری نامناسب، مدیران ناکارآمد یا فرهنگ سازمانی ناسالم داشته باشد، احتمالاً مسئله نگهداشت کارکنان را بهطور کامل حل نخواهد کرد.
فیزیک و شیمی سازمان
یکی از مفاهیم جالب این وبینار، تفکیک سازمان به دو بخش «فیزیک» و «شیمی» بود.
فیزیک سازمان شامل چیزهایی است که بیشتر قابل مشاهده و اندازهگیریاند؛ مانند حقوق و دستمزد، امکانات، فضای فیزیکی، میز و صندلی، تجهیزات و سایر شرایط محیط کار.
در مقابل، شیمی سازمان به عناصر نرمتر و کمتر قابل مشاهده مربوط میشود؛ فرهنگ سازمانی، روابط میان افراد، اعتماد، احساس تعلق، سبک مدیریت، امنیت روانی، همدلی و کیفیت فضای کاری.
نکته جالبی که در کارگاه مطرح شد این بود که در فرهنگهای شرقی، «شیمی» میتواند اهمیت بیشتری از «فیزیک» پیدا کند. شاید به همین دلیل است که گاهی فردی با وجود دریافت حقوق مناسب، امکانات قابل قبول و موقعیت شغلی مطلوب، باز هم تصمیم به ترک سازمان میگیرد؛ زیرا در محیط کار احساس خوبی ندارد.
تقویت شیمی مثبت سازمان میتواند پیامدهایی مانند افزایش وفاداری، رضایت شغلی، تعهد سازمانی، رفتار شهروندی سازمانی، شکلگیری فضای کاری شادتر و در نهایت افزایش بهرهوری را به همراه داشته باشد.
اما چگونه میتوان شیمی سازمان را تقویت کرد؟
در ادامه وبینار، مجموعهای از راهکارهای عملی مطرح شد که برخی از آنها برای من بسیار قابل تأمل بود:
۱. به قلمرو شغلی افراد احترام بگذاریم.
کارکنان زمانی احساس تعلق بیشتری پیدا میکنند که شغل و مسئولیت خود را «مال خود» بدانند. دخالتهای غیرضروری و سلب اختیار، بهتدریج این حس مالکیت را از بین میبرد.
۲. هنگام استخدام، فقط مهارت را نبینیم.
مهارت را میتوان آموزش داد، اما تغییر نگرش و طرز برخورد افراد بسیار دشوارتر است. استخدام افراد بدبین، کمکار و کوتاهنظر میتواند هزینهای بسیار بیشتر از یک اشتباه ساده استخدامی برای سازمان ایجاد کند.
۳. مدرک و سابقه را بهتنهایی معیار ارزشمندی افراد ندانیم.
تحصیلات و تجربه زمانی ارزشمندند که در عملکرد فرد نمود پیدا کنند. داشتن مدرک بالاتر یا سالهای بیشتر سابقه، به خودی خود تضمینکننده تأثیرگذاری فرد در سازمان نیست. باید به دنبال افرادی بود که بلندپرواز، یادگیرنده و اثرگذار باشند.
۴. استخر استعدادها را بزرگتر کنیم.
فیلترهای ورود به سازمان نباید بیدلیل محدودکننده باشند. هرچه دامنه جستوجوی سازمان گستردهتر باشد، احتمال دسترسی به استعدادهای مناسب نیز بیشتر خواهد شد.
۵. اشتباه کردن را به رسمیت بشناسیم.
اگر کارکنان از اشتباه کردن بترسند، بهتدریج ریسکپذیری و خلاقیت خود را از دست میدهند. سازمان باید به کارکنان کمک کند از اشتباه یاد بگیرند، نه اینکه صرفاً به خاطر اشتباه مجازات شوند.
۶. سرپرست خوب الزاماً متخصصترین فرد نیست.
یک متخصص برجسته لزوماً مدیر خوبی نیست. برای انتخاب سرپرستان باید توانایی ارتباط با کارکنان، مدیریت افراد، ایجاد مشروعیت و برقراری ارتباط مؤثر را نیز جدی گرفت. حتی در برخی محیطها میتوان از سازوکارهایی مانند مشارکت کارکنان در انتخاب سرپرست استفاده کرد.
۷. به جای تمرکز دائمی بر ضعفها، نقاط قوت افراد را پیدا کنیم.
یکی از خطاهای رایج مدیریت، جستوجوی مداوم برای پیدا کردن اشکالات کارکنان است. در حالی که یک مدیر خوب باید ببیند هر فرد در چه کاری توانمند است و چگونه میتوان از این توانمندی در جهت اهداف سازمان استفاده کرد.
۸. نافرمانی سازمانیِ سازنده را تشویق کنیم.
سازمانی که فقط «بله قربان» میشنود، احتمالاً دیر یا زود با تصمیمهای اشتباه مواجه خواهد شد. کارکنان باید بتوانند مخالفت کنند، سؤال بپرسند و دیدگاه متفاوت خود را مطرح کنند؛ البته در چارچوب گفتوگوی حرفهای و مسئولانه.
۹. کارکنان را مقدم بر مشتری بدانیم.
اگر میخواهیم کارکنان با مشتریان رفتار خوبی داشته باشند، ابتدا باید خود سازمان با کارکنانش رفتار خوبی داشته باشد. تجربه خوب مشتری، تا حد زیادی از تجربه خوب کارکنان آغاز میشود.
۱۰. برای خروج کارکنان نیز احترام قائل شویم.
«خوشاستقبال بودن» کافی نیست؛ سازمان باید «خوشبدرقه» هم باشد. نحوه برخورد سازمان با فردی که در حال ترک آن است، تصویری جدی از فرهنگ سازمان به جا میگذارد. فرد ناراضی میتواند به یک منبع تبلیغات منفی تبدیل شود و حتی دیگران را از پیوستن به سازمان منصرف کند.
۱۱. نظام پرداخت را شفاف کنیم.
کارکنان باید تا حد امکان بدانند تفاوت حقوق و مزایا بر چه اساسی شکل گرفته است. شفافیت و امکان پاسخگویی درباره نظام جبران خدمت میتواند از شکلگیری احساس بیعدالتی جلوگیری کند.
۱۲. هرچه افراد توانمندتر میشوند، آزادی بیشتری به آنها بدهیم.
همه کارکنان را نباید با یک الگوی ثابت مدیریت کرد. افراد توانمند و بهویژه بخش برتر سازمان، معمولاً به استقلال و انعطاف بیشتری نیاز دارند. اعتماد بیشتر میتواند در این گروه به عملکرد بهتر منجر شود.
۱۳. پتانسیل همه کارکنان را کشف کنیم.
ارزش یک کارمند را نباید از روی میزان حقوق یا عنوان شغلی او قضاوت کرد. ممکن است در میان کارکنانی که کمترین حقوق را دریافت میکنند، استعدادهایی وجود داشته باشد که هنوز فرصت بروز پیدا نکردهاند.
۱۴. عدم اطمینان، فقدان بازخورد و نبود برنامهریزی را جدی بگیریم.
یکی از مهمترین عوامل فراری دادن نیروهای توانمند، بلاتکلیفی است. کارکنان، بهویژه افراد نخبه، میخواهند بدانند آینده شغلیشان چه خواهد بود، چه مسیری برای رشد دارند و عملکردشان چگونه ارزیابی میشود. سازمانی که نردبان شغلی مشخصی ندارد، ممکن است نیروهای خوب خود را بهتدریج از دست بدهد.
۱۵. گاهی با کفش کارکنان قدم بزنیم.
شاید سادهترین و در عین حال دشوارترین توصیه همین باشد: همدلی کنیم. مدیر گاهی باید از جایگاه مدیریتی خود فاصله بگیرد و محیط کار را از زاویه دید کارکنان ببیند؛ ببیند تصمیمهای مدیریتی چه احساسی در آنها ایجاد میکند و چه مسائلی را تجربه میکنند.
مسئله فقط پول نیست
آنچه از این وبینار برای من برجسته ماند این بود که نگهداشت کارکنان را نمیتوان فقط با ابزارهای مالی مدیریت کرد. حقوق و مزایا مهماند و نمیتوان نقش آنها را انکار کرد؛ اما پس از تأمین یک سطح قابل قبول از عوامل مالی و فیزیکی، کیفیت روابط، فرهنگ، اعتماد، آزادی، دیدهشدن و احساس اثرگذاری میتواند تفاوت بزرگی ایجاد کند.
شاید یکی از مهمترین وظایف مدیران امروز این باشد که فقط نپرسند: «چقدر به کارکنانمان حقوق میدهیم؟» بلکه بپرسند: «کارکنان ما چه احساسی از کار کردن در این سازمان دارند؟»
در نهایت، سازمانها فقط با میز و صندلی، حقوق و مزایا و آییننامهها ساخته نمیشوند؛ بخش مهمی از سازمان در روابطی شکل میگیرد که میان انسانها برقرار است. این همان چیزی است که میتوان از آن به عنوان شیمی مثبت سازمان یاد کرد.
دیدگاه خود را ثبت کنید
تمایل دارید در گفتگوها شرکت کنید؟در گفتگو ها شرکت کنید.